Lean Management w teorii, część 1.
Akademicki wstęp pozwala głębiej zrozumieć ogólny sens zarządzania projektami jako szerokiej dziedziny postępowania. Inspirujące.
Idea Lean management powstała na bazie technik i rozwiązań wykorzystywanych po raz pierwszy po II wojnie światowej w japońskim przemyśle motoryzacyjnym. Prekursorem rozwiązania była firma Toyota, w której innowacyjną wizję zarządzania wdrażał Taiichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS).
Pojęcie Lean production w 1988 roku wprowadził John Krafcik, pisząc artykuł wykazujący różnice pomiędzy systemem produkcyjnym Toyoty, a typowym systemem produkcji masowej.
Popularyzacja rozwiązania rozpoczęła się wraz z publikacją książki „The Machine That Changed the World”. Jej autorzy, Womack, Jones i Roos, przedstawili różnicę w poziomie wydajności i jakości produkcji aut japońskich, a tych wytwarzanych w Europie i Stanach Zjednoczonych. Prowadzone badania wykazały, że na przełomie lat 1985-1989, Toyota produkowała wysokiej klasy auta, wykorzystując zdecydowanie mniej zasobów niż konkurencja. Ogromny materiał porównawczy dowodził, że możliwy jest efektywniejszy sposób organizacji i zarządzania w stosunkach z klientem, łańcuchu dostaw, rozwoju produktów i samych procesach produkcyjnych, niż ten, który do tej pory powszechnie stosowano. Badacze wykorzystali określone przez Krafcika sformułowanie Lean production gdyż trafnie określało ono wyniki ich analiz. Stosując zasady szczupłej produkcji możemy wytwarzać coraz więcej i więcej, angażując coraz mniej i mniej (1).
Podstawowa zasada różniąca Toyotę od większości organizacji to aktywizacja każdego pracownika w proces doskonalenia. Takie podejście polega na dopuszczeniu pracowników każdego szczebla do poszukiwania rozwiązań problemów. Nie rozdzielamy zadań związanych z odpowiedzialnością za produkcję od obowiązków związanych z usprawnianiem przedsiębiorstwa (2).
Koncepcja Lean angażuje wszystkich członków firmy w kreowanie rozwiązań zmierzających do eliminacji czynności niepotrzebnych, takich, za które klient nie chciałby płacić, gdyby wiedział, że mają miejsce. Respektując podejście Lean Thinking, zanim rozpoczniemy doskonalenie czegokolwiek powinniśmy się zastanowić, czy to co chcemy doskonalić jest niezbędne, by osiągnąć założony rezultat. Jak twierdził Peter Drucker: „nie ma nic bardziej nieefektywnego, niż wykonywanie efektywnie rzeczy, których nie powinno się wykonywać wcale”.
Organizacja Lean wymaga systematycznej, nastawionej na cel współpracy wszystkich departamentów. Takie przedsiębiorstwo buduje swoją strukturę i steruje procesami tak, by klienci zamawiający konkretny produkt, ponosili koszty z tytułu jego wytworzenia, a nie działania skomplikowanej struktury instytucyjnej, obsługi awarii czy biurokracji. Realizacja zlecenia, które wpływa do firmy zwykle jest wypadkową pracy wielu działów. Każdy z nich działa w swoim tempie, realizując swoje zadania. Ta indywidualność wydłuża czas realizacji zobowiązań i zwalania prędkość przepływu gotówki. Rytmiczna, nastawiona na cel, wspólna praca wszystkich działów to jedno z podstawowych wymagań koncepcji Lean.
Lean opisuje się również jako mądrą pracę ludzi opartą na kaizen (3), czyli ciągłym doskonaleniu. Wysoki poziom świadomości systemu Lean pozwala pracownikom każdego stopnia zdobywać umiejętności i wiedzę niezbędną, by współuczestniczyć w przeobrażaniu procesów, ulepszaniu powiązań i przepływów pomiędzy stanowiskami oraz innych działaniach niwelujących elementy zbędne, by osiągnąć założony cel. Każda jednostka dobrze rozumie wymagania klienta i zna misję organizacji, którą tworzy. Właściwie ukierunkowany pracownik posiada dużą autonomiczność, a co za tym idzie, ma wpływ na to, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Jak pisze Czerska: „Koncepcja Lean pozwala wyzwolić niewykorzystane dotychczas pokłady ludzkiej kreatywności i wykorzystać je do poprawy działań oraz procesów zachodzących w przedsiębiorstwie” (4).
Firmy stosujące zasady Lean mogą pochwalić się nie tylko sukcesami swoich pracowników, ale przede wszystkim wynikami finansowymi lepszymi od konkurencji. Dzieje się tak ponieważ, dzięki zaangażowaniu wszystkich struktur, rozwiązują więcej problemów w krótszym czasie. Taki poziom można osiągnąć, gdy wszyscy pracownicy podzielają ten sam sposób myślenia przy podejmowaniu decyzji. Świadomość wartości Lean najpierw należy wzbudzić u managerów. Usystematyzowanie przekonań pomaga osiągnąć konsekwencję w działaniu ukierunkowanym na sukces.